按照比亞迪未來成為中國汽車第一、世界汽車第一的夢想，西安生產基地和坪山基地的汽車產能遠遠不能滿足需求。王傳福的回答是："我們未來會產生很多類似于坪山這樣的基地，我們要有無數個工廠來實行這個戰略。我們有一套人馬，他們不是做產品的，他們專門是做設備，做工廠的。他們將在電池和手機零部件方面的經驗消化吸收運用到汽車上來。"

　　最近幾年來，強調持續改善的豐田建立了"全球車身生產線"(Global body line)。該系統最大限度地利用了常用的工具，減少了生產步驟，具有令人難以置信的彈性--可以很容易地在8種車型之間進行轉產，安裝成本也比原來減少50%，改裝生產新車型的成本也減少70%。這套系統最先在美國肯塔基的工廠安裝，如今正在世界各地的豐田工廠鋪開。

　　豐田的精益生產理念或者說豐田生產方式，實際上強調的就是最大程度地降低成本，或者說是"多快好省"。比亞迪采用人工和機器分解協同的半自動生產線，則是在中國國情下對豐田方式的最好實踐，甚至是優越于對手的成功實踐。

　　王傳福當年敢于從電池領域切入到汽車領域，除了最重要的電動汽車的理想以及半自動生產線的好處外，一件讓他心動的事情是參觀了日本的一家汽車模具公司。

　　以前，王傳福見到的都是精密的IT模具，看到日本人做汽車模具還是讓他嚇了一跳。那么大的模具，11個支撐，全部需要人一點一點磨。"模具95%的工作需要人工做。在中國用人來做，在日本一樣也要人來做。日本人賺多少錢在做模具呢？"他問自己，"這要是用中國人做的話，這會有多大的競爭力！"

　　王傳福算了一下，中國人做整車制造模具，一噸兩萬塊錢，日本人做8萬塊錢一噸。中國的優勢非常明顯。"我們做IT、做電池，我們成本只有30%的差異，我們可以把競爭對手打得稀里嘩啦，我們做模具比他們有400%的優勢。你說我們在汽車業的成功是不是必然的？是必然的。所以企業家是做什么的？是算帳的。"

　　很少有人注意到，在2002年7月，也就是在比亞迪收購秦川汽車之前大約半年左右，它已經先行與北京吉馳汽車模具公司簽署重組協議，成立了北京比亞迪模具有限公司。包括比亞迪F3、F6在內的所有比亞迪汽車的模具都由這家公司完成。夏治冰對《汽車商業評論》說："汽車制造成本中，可能要幾個億的模具費用。我們則是自己做模具，我們覺得自己已經是達到世界頂級的模具水平。"

　　確實不要小看這家模具公司，包括豐田、通用、福特陸虎和克萊斯勒在內的世界大公司都與其有業務往來。最近幾年來，在中國零部件出口企業排名中，比亞迪模具公司一直名列前茅。

　　3. 核心技術與自我配套

　　僅僅靠半自動生產線和便宜的模具制造省下的錢，是不能讓比亞迪立于汽車制造的不敗之地的。立于不敗之地需要比亞迪自己具有相當的技術水平。

　　技術出身的王傳福深知，對技術的高度重視是比亞迪得以順利前行的另外一條腿。當年，他選擇電池OEM的一些做法就體現了他這個做法。電池實際上是一種簡單的組裝產品，從上游原材料供應商手中買來電芯，購入一些其它的元件，即可組織生產。因此，能否生產電芯實際上是超越這種低端競爭的關鍵，王傳福一開始瞄準的就是電芯。

　　電池技術上的突破使比亞迪順勢進入手機代工市場和汽車制造市場，開始逆向整合運動。三年前進入手機代工市場的比亞迪，業務已覆蓋了手機電池、液晶屏、鍵盤等除手機芯片之外幾乎所有的手機零部件，并獲得裝配手機的認證；而進入汽車制造領域的比亞迪，除了不研究變速箱、四輪驅動之外，觸角幾乎設計汽車研發制造的每一個核心領域。

　　遵循人力是中國最多資源的王傳福不僅在生產線上投入大量的人力，在科研上同樣投入大量的人才。2004年，比亞迪就在上海組建了3000人的研發團隊。比亞迪公司從第11事業部到第17事業部是為汽車產業設置的機構，負責汽車研發的工程師一共有3000多人。

　　如果有幸進入位于上海松江的比亞迪上海研發基地，你會見到一個無比熱火朝天的場面。那么多的外國品牌汽車被拆解開來，那么多的比亞迪工程師被分成眾多小組去研究分析其中的奧秘。領銜者為比亞迪主管研發的副總經理廉玉波，在進入比亞迪前，他是國內的汽車設計公司上海同濟同捷的副總經理。

　　"我們的F3、F6都是在上海團隊研發出來的，所有圖紙都是上海的3000個工程師拿出來的。這3000個工程師都是2004年、2005年、2006年的大學生，大學生在我們這里一兩年之后就可以做車了。如果他們分到大公司，可能還在車間里沒有出來。"王傳福告訴《汽車商業評論》。

　　比亞迪準備在深圳再擴建出一個10000人的汽車研發團隊。位于坪山廠區西北部的六角形大樓將成為"汽車工程研究院"、"汽車及零部件檢測中心"和"電動汽車研究所"及辦公區域共同組成的一個研發大樓。"我們會在這里建中國乃至世界最大的汽車研發中心，從模具制造到整車、零部件的設置，從概念的策劃到油泥模型到試制測試，全套都實行自主研發。"王傳福相當鏗鏘有力地表示。

　　當年的奇瑞汽車公司副總經理、奇瑞汽車研究工程院院長許敏告訴《汽車商業評論》："許多汽車公司不愿意雇傭更多的中國大學生進入研發領域，這些公司的領導人怕花錢多，實際上他們不知道他們所花的是多小的一筆錢。"而當這位汽車海歸領頭雁在參觀了比亞迪上海研發中心后卻頓生比亞迪是中國最優希望汽車公司之感慨。為什么?因為國內已經有比亞迪這樣的汽車公司在實踐他的想法。

　　一部汽車有一萬多個零部件，三級總成加起來有三萬個零部件，這些零部件要畫多少圖紙組成？需要多少套模具呢？圖紙、模具由工程師完成，在中國，要由工程師來完成，在日本、德國也都得要工程師完成。因此，比亞迪希望建立一個龐大的研發團隊，培養一大批高精尖的研發人員，2007年夏天，比亞迪新招了4000名大學生。

　　"公司就要算人才的帳，就是要用我們的人力優勢擊垮競爭對手。公司有這個能力和財力這么做。"王傳福說，"即使我用一萬個中國人打一萬個日本人、歐洲人，我不相信打不過。外國人是enjoy life，生活第一、工作第二，中國人是工作第一，星期六、星期天都要上班。我們要成為世界第一。我們靠什么？就靠人的資源。"

　　靠著人的資源，比亞迪不僅在各事業部設有研究機構，而且專門成立了中央研究院。王傳福對這個研究院提出兩點要求：其一,研究IT、汽車產業所需技術，并通過技術整合，技術集成使技術和產品有機結合成高效益。比如表面處理技術和手機外殼結合，表面技術和汽車內飾的結合。其二,讓它成為比亞迪的人才基地，為公司其他事業部提供強有力的支撐，成為公司技術和管理的典范。

　　"很多企業因為不了解技術，就把技術想像成一種令人畏懼的高度，但實際上技術就像一層窗戶紙，一捅就破。" 王傳福輕描淡寫地描述他所重視的技術。他之所以敢這么理解，蓋因其有如此龐大的研發隊伍之故。

　　新車型開發又離不開強大的零部件開發力量的支持。比亞迪則是靠它自己幾乎涉足了所有核心零部件的研發工作。

　　比亞迪公司第15事業部總經理羅如忠說："我們做汽車，沒有一汽、二汽幾十年的積累

　　，資金方面也不如合資汽車公司雄厚，如果什么都像其他企業那樣拿錢去買，做電池掙的那點錢早就花光了。如果開始就像同行那樣做，我們連采購談判的專家都沒有，更談不上把系統做好。但是我們按照'知其然，知其所以然'的原則實在地做項目，通過一個項目可以培養出一支專家隊伍。"

　　當然，比亞迪公司只做他們認為重要的零部件。汽車有上萬個零部件，他們只準備做其中的幾十個，諸如發動機、底盤、空調、電子控制系統、大燈和車身模具等。他們希望掌握整車的核心技術如發動機和車身模具技術，但對成本影響很大的一些東西如空調、儀表盤、發動機等他們也必須自己能制造。

　　王傳福的歸納很簡單："只要涉及到模具的大部分都是我們做的，電子產品都是比亞迪制造的，大燈、后燈都是我們自己做的。總之，你能看到的東西基本上都是比亞迪做的。"

　　比亞迪的自我配套同豐田非常類似。你可以批評比亞迪如此行事是自我封閉，但是當你理解了豐田為何籍此能夠成功的時候，就會發現王傳福的深謀遠慮。

　　豐田的成本控制很大程度上得益于與供應商交叉持股形成的"企業聯盟"(Keiretsu)。在1960-80年代，"企業聯盟"形成的相互協作的復雜關系網絡被認為是日本企業成功的關鍵因素，但進入1990年代，這種關系網絡由于缺乏來自股東的壓力，以及企業往往無原則地維持非盈利業務，它已由推動力蛻變為發展的障礙。

　　但豐田不這樣認為，相反，這種"企業聯盟"的關系網絡有助實現供應商的有效管理。豐田的最大的零部件供應商是電裝，它也是世界第四大零部件供應商，豐田的企業聯盟的核心，豐田持股25%，這使得它擁有傳統的家長式權威及責任。在像日產這樣的汽車廠商已打破與原零部件供應商的聯盟關系時，豐田仍沒有放棄。

　　比亞迪對主要零部件的控制則比豐田更為厲害，如果再加上所有模具和部分設備的自主開發，其在成本控制上具有其他企業不可比擬的優勢。

　　這個時候，或許又有人開始懷疑比亞迪的技術能力或者技術水平究竟有多高的問題了。王傳福的話卻是始終強硬："我們在IT戰場上打了很多勝仗，擊垮了很多所謂的世界巨頭，我們有很多成功的經驗，我們有很多成功的戰略，我們有很多核心的技術，這些都引入到汽車產業里。"

　　比如王傳福引以為傲的汽車電子技術。他說："現在很多高檔車的汽車電子含量越來越高。我們現在這個品牌的定位，只適合做一些低價位消費者的產品。我的產品布局完以后，我就是用技術來提高品牌的知名度，提高品牌的美譽度。比亞迪的電子產品、電子技術絕不輸給世界上任何一家汽車廠。我們的多元化是世界級的。"

　　聯系王傳福對鐵電池的信心，比亞迪確實在走一條世界級汽車大師的路。

　　4. 模仿與師夷長技以制夷

　　現在還是先把鐵電池忘記，讓我們看看比亞迪最近2年在中國汽車市場是如何獲得成功的吧。可以肯定地說，中國自主品牌汽車無奈而一貫的低價策略并非是比亞迪F3成功的密碼，雖然，低價也是原因之一。"F3像或者模仿花冠"才是其熱賣的重要原因。最初王傳福只是希望F3每月能夠賣出2000輛，沒有料到今年上半年竟然有3次單月銷量超過1萬輛。

　　從F3與花冠的形似，到F3R與上海通用凱越HRV的相仿，再到F6的凱越雅閣混合體，沒有一款產品不體現其它汽車公司產銷產品的外觀特色。對不起，請不要忙著批評比亞迪，因為它走了一條后起汽車公司的發展捷徑，而這也是豐田或者韓國現代汽車同樣走過的道路。

　　豐田長期以來堅守 "模仿比創造更簡單"的信條，如果能在模仿的同時給予改進，那就更好。這并沒有使它不能成為商業世界的領導者--它從不忌憚模仿對手：2003年初上市的"Wish"微型面包車模仿了本田的"Stream"；"Voxy"和"Noah"貨車模仿了本田的"Step"；"Vitz"緊湊型轎車模仿的是本田的"飛度"。

　　豐田認為首先必須生產安全、牢固、經濟傳統的汽車，而不是創新性的產品，所以在相當長的時間內，所有的豐田車都具有這樣的特點。比亞迪現在模仿豐田正式模仿了豐田的精髓思想。

　　2005年7月24日，在比亞迪F3正式上市前2個月左右，王傳福就已經在深圳的一個汽車行業論壇上對外指出，本土汽車品牌需要借鑒"日韓模式"，從而實現快速發展。

　　他總結說，1960年代以來，日韓汽車企業快速崛起，其發展軌跡可以總結為三個階段：1960年代至80年代，主要是"Copy"（模仿）別的公司的產品，1980年代才在別人產品的基礎上作一些改進（Change），而1990年代日韓企業才真正走自主設計（Design）之路。

　　王傳福認為，中國的本土汽車品牌也必須經過"日韓模式"的三個階段。但是，一般意義上理解，比亞迪在商業模式上會碰到有一個巨大的劣勢，就是當其在努力以低成本跨越諸多設計和技術門檻的時候，勢必需要想辦法逾越其他企業設置的專利門檻，而模仿戰略的真正成本也就在這里。

　　"一種新產品的開發，實際上60%來自公開文獻，30%來自現成樣品，另外5%來自原材料等因素，自身的研究實際上只有5%左右。"王傳福說，"我們大量使用非專利的技術，非專利技術的組合集成就是我們的創新。知識產權要尊重，但可以回避。"

　　這體現了模仿的大智慧和小智慧。王傳福認為小智慧體現在對專利侵權的規避上。"譬如說汽車的外觀專利有5幅照片，前面、后面、側面、正上方和斜上方，這5個里面都是相似的，你就可能是侵權的，但只要其中有一幅照片風格完全不一樣，其余的完全一樣也不侵權。"

　　F3從正面看上去是"花冠"。但是如果從后面觀察，情況又完全不同了，這輛新車的尾部絕對不是來自花冠，好像有點像本田公司在中國市場推出的那款三廂"飛度"。盡管這個車尾安在原本兩廂的飛度后面有點不倫不類，但放在F3身上卻顯得非常妥帖。它甚至和豐田花冠一樣重。

　　實際上，F3不僅沒有任何專利問題，這輛車本身甚至還申請了33個專利，王傳福說："我們把其中涉及的專利全部改完了，一條條地改，我覺得那都是些很惡心的專利，水平很低，如某專利本身就是豐田早年抄美國的，而且我發現核心的專利，豐田卻都沒有進行保護。"

　　3年前，日本索尼在日本東京起訴比亞迪電池侵犯其專利。最終東京地方法院宣布索尼敗訴。而最近比亞迪的競爭對手富士康向香港法院狀告比亞迪電子侵權，王傳福甚至都沒有直接過問，而由專門的知識產權部門負責，稱對手不過是要"搗搗亂"。

　　在王傳福看來，模仿的大智慧就在于知道自己要模仿的是什么。他說："日本汽車是專業模仿的典范，這種模仿更重要的是研究內部的性能，你要弄清楚為什么這樣設計，把設計的理念和內在關系弄明白。只模仿表面而不能觸及本質，是沒有意義的。"

　　搞產品制造的人都知道，一個產品的質量會受到各方面因素的影響，一般來說80%取決于這個產品的設計，設計定型了產品就定型了。而余下的20%則來源于制造上的一些變量，包括本身材質的一些變量，會影響這個產品的品質，而汽車尤其符合這個規律。汽車要比一般的產品更注重設計，因為他的零部件多，零部件的位置擺放是個很大的問題。

　　王傳福說："汽車品質好一定設計要好，如果產品設計有問題就算是上帝也造不出好車。"他正通過比亞迪在上海的汽車研究院里的3000個工程師，分解一輛輛競爭對手的好車，從而真正掌握一個個成熟的開發平臺。一旦擁有一個汽車平臺，比亞迪再用自己獨特的制造能力把成本降低，把品質穩定，到了比亞迪汽車力量和品牌積累到一定階段的時候，就可以在外觀上有更多變化。

　　這個時候，比亞迪就可以如自己在手機設計領域那樣隨心所欲地為汽車設計個性化的外觀，這個時候王傳福才可以說："汽車說白了就是模具，有了模具技術，造汽車就像造玩具一樣，對比亞迪來說是非常簡單的事情。"但是在真正掌握一個平臺之前，在自己的汽車力量被完全承認之前，比亞迪不能尋求個性化的設計，只能在亦步亦趨的基礎上改進。

　　"我們現在就是比較中庸一點，在設計上都是中規中矩，比較符合老百姓的需求。只有到我們做E6純電動車的時候，我們才會把這款車搞得非常怪異，從一百輛車中一看就能看出這是比亞迪的車，因為這是我們全球獨創的技術，我們有資本作怪。"王傳福如是說。

　　確實，比亞迪目前的這種做法是現實之舉。它節省了研發費用，避免了市場風險，不用擔心這款車推出市場到底有沒有人接受，走了后來者的一個捷徑。

　　北京的一位比亞迪經銷商對《汽車商業評論》表示，"王傳福沒有說，我不用去學別人，我自己來研發。他如果是這種態度的話，表面是很有骨氣，但實際上卻沒有切合實際地去做。你做這個汽車產業如果一直在虧錢的話，你怎么能夠長久？我現在覺得比亞迪他能夠以這種方式去做車，我覺得很了不起，給我很大的信心。"

　　目前，比亞迪對外亮相了F3、F3R、F6和F8硬頂敞篷跑車，而其M系列和S系列，以及F系列中的F2、F4、F7和F9還未向外界展示。根據《汽車商業評論》的觀察，從低端到高端，比亞迪每一款車都會選取一個它所認為的最好的競爭對手的平臺，然后在此基礎上進行產品模仿。當其實力積累到鐵電池或者其充電混合動力車完成成熟的時候，以這些平臺為基礎的外觀原創才有可能真正發生。

　　這個時候，汽車的競爭某種程度上就類似手機的競爭。王傳福認為手機應該是電子產品，但是手機競爭激烈后就變得不務正業了，整天考慮手機的表面怎么酷，怎么炫，翻來覆去就是想打動消費者，就是想讓消費者產生購買手機的欲望。

　　他說："像摩托羅拉、諾基亞那些手機，大部分是比亞迪幫助設計外觀的。我們要強化設計，比亞迪以后的設計速度勢不可當，我們計劃每年以造三款新車的速度高速發展。我的下半輩子就做汽車了。"