選擇與中華轎車部分共線生產，可以幫助寶馬獲得三大戰略優勢，即時間優勢、成本優勢與品牌優勢。而這三大優勢恰恰是寶馬作為中國市場的后進者最缺乏的。

　　今年三月，國人期待已久的寶馬轎車，終于在人民大會堂，與華晨簽訂合資協議，寶馬中國本土化戰略的合資伙伴塵埃落定，然而，讓人吃驚的是，此次寶馬與華晨合資，并不像過去其它合資企業一樣，全面建設新廠，而是選擇與中華轎車部分共線生產，然而深入分析寶馬這一戰略的背后原因，我們認為，這恰恰是寶馬后來者居上，超越其它主要全球汽車競爭品牌在中國市場領先地位的戰略考慮，它可以幫助寶馬獲得三大戰略優勢，即時間優勢、成本優勢與品牌優勢。而這三大優勢恰恰是寶馬作為中國市場的后進者最缺乏的。本文試圖從這三大戰略優勢出發，分析寶馬轎車的中國合資戰略。
　
　　首先選擇中華轎車共線生產，可以大大縮短寶馬轎車進入中國市場的時間。

　　從時間角度考慮戰略，是寶馬此次合資的重要特點。

　　由于沒有中低檔轎車產品，作為全球最豪華轎車的生產者，寶馬進入中國市場是比較晚的。奧迪在1991年就進入了中國市場，而寶馬在1997年9月，才在北京建立代表處。這種遲到，顯然對寶馬不利。在2006年之前，中國政府仍然能夠用進口配額進行市場保護的背景下，合資是寶馬轎車在中國銷售和塑造品牌的必然選擇。但是，建設一個新的汽車工廠，通常要三到四年時間，而從選擇伙伴開始談判到被中國政府批準，通常需要兩到三年時間，因此，寶馬如果像其它合資伙伴，全面建設新廠，估計時間可能拖到2004年甚至2005年。因此，合作伙伴能不能夠幫助寶馬壓縮進入中國市場的時間，就成了寶馬選擇中國合作伙伴的主要考慮標準。而中華轎車恰恰在這一點上，是最有競爭能力的。

　　本來寶馬最早的合資對象是保定中興皮卡，由于該公司被華晨收購，寶馬管理層有了到沈陽考察的機會，寶馬管理層驚奇的發現，中華轎車的四大工藝均為德國制造，而且是德國最好的，沖壓是舒樂的、焊接是庫卡的、噴涂是多爾的、總裝是申克的，其中，中華轎車當時還花費巨資上了一套在德國都非常先進的庫賓檢測設備，這是寶馬管理層在亞洲投資時，因為價格昂貴，都沒有考慮的設備。顯然，華晨金杯中華轎車的生產線，已經達到全世界一流水平，完全能夠滿足寶馬生產標準的要求，甚至在某些方面，超過了寶馬要求。在這個背景之下，寶馬在沈陽，找到了另一個合資的戰略資源，就是時間。因為，在保定生產，整個工廠需要重建，而在沈陽，重要部分生產設備可以共線生產，將大大節約寶馬工廠的建設時間。

　　第二，共線生產，也將大大降低寶馬的生產成本，為寶馬在中國市場，與主要競爭對手展開競爭，留下了足夠的回旋空間。

　　對汽車廠家來說，70%的零部件是外部采購的。一般汽車品牌廠家主要是四大工藝，即沖壓、焊接、噴涂、總裝，這些生產設備投資規模巨大，一般在五十億左右，而寶馬同其它產品一樣，在產品推向市場初期，一般銷量不可能太大，根據目前的數據分析，寶馬轎車估計到2004底，銷售能夠達到3萬到5萬輛的水平，到2006年，寶馬轎車希望在亞洲銷售能夠達到15萬輛，而目前，寶馬在亞洲的銷售，估計在8萬輛左右。在這個規模水平，顯然達不到經濟生產的規模。而寶馬的主要競爭對手，為了降低成本，都充分發揮了自身產品系列豐富的優勢，在中國市場推出多個產品，采取一帶二甚至一帶多的戰略，例如，一汽-大眾，同時推出三個品牌的產品，奧迪、寶來、捷達，整個企業生產就達到20萬輛的經濟規模，美國通用同時在中國推出兩個品牌，別克和賽歐，同時還推出了別克公務艙旅行車產品，在這種背景下，如果寶馬轎車完全自建工廠，在中國現有中高檔商務轎車市場中，顯然，處于成本劣勢，這樣，競爭對手完全可以在寶馬參與中國市場的時候，發揮自己的成本優勢，對寶馬實施價格戰，加上其它品牌已經在中國塑造了良好品牌形象的基礎，寶馬后來者居上的戰略目標，就可能難以實現，而現在，與中華轎車部分共線生產，充分利用中華轎車已經達到全球一流標準的生產線硬件，使寶馬轎車在不犧牲自己品牌的基礎上，事實上可以獲得兩個產品共線生產的成本優勢，從而具備了與競爭品牌進行價格戰的成本空間，這是寶馬選擇與華晨合資的第二大戰略原因。

　　第三，選擇擁有中華轎車自主品牌的華晨合資，通過支持中華品牌的發展，寶馬獲得了中國消費者的好感與政府的支持，從而獲得了品牌形象上的戰略優勢。

　　作為全球性高檔轎車品牌，寶馬確定的營銷戰略體系，就是在保證寶馬同一品牌質量的背景下，盡最大程度滿足不同地方市場的不同要求，這就是所謂“品牌全球化---營銷地方化”的營銷戰略系統。在中國，政府用車，是一個重要的具有超強示范作用的市場，寶馬如果不能得到政府的支持，對高檔車市場的銷售影響很大。而全世界的慣例，政府采購必須同本國就業或者經濟發展聯系起來，對于追求經濟發展的中國來說，更是關注所采購品牌對于中國經濟發展的貢獻。寶馬選擇具有自主品牌中華轎車的華晨合資，不僅是作一個姿態，而且通過共線生產，實實在在得對中華轎車這個中國自主品牌作出了貢獻。

　　通過共線生產，寶馬可以從兩個方面，支持中華品牌的發展，首先，共線生產，使中華生產線得到了來自寶馬這樣世界超一流公司的技術支持。懂汽車的人都知道，生產線除了硬件，還有很多技術訣竅，而共線生產，使中華轎車人員可以得到大量寶馬的技術訣竅支持，使中華轎車的生產工藝水平與一線工人技術能夠得到迅速提高；其次，共線生產，也使得中華轎車的成本得以降低，從而增大了中華轎車在中國市場的競爭能力，中華轎車在華晨與寶馬合資簽字兩個月后，就開始大幅度提升產品價值，推出了最低15.76萬元的晨風系列轎車，從而一舉成為中國商務轎車價值的領導者。而對于寶馬來說，與中華共線生產，支持中華轎車還使它獲得了一個突出的競爭優勢，就是中國政府明確提出了汽車發展產業規劃，希望能夠到2010年，中國本土品牌汽車能夠占到70%的中國市場。而這個規劃中的自主品牌，主要是中檔大眾品牌，這個規劃不但不與寶馬沖突（因為寶馬主要是高檔轎車），而且給了寶馬一個機會，因為在中國主要高檔轎車競爭者中，只有寶馬轎車沒有中檔轎車品牌，這樣，通過支持“中華”品牌發展，寶馬可以在中國整體汽車市場中，獲得更多的來自社會的支持，中華轎車在中國市場上，還彌補了寶馬產品過于集中高端的不足。正是因為與中華共線生產可以獲得如此之多的品牌優勢。

　　顯然，寶馬轎車作為后進者，通過明確的針對時間、成本與品牌戰略優勢的合資戰略安排，已經在中國市場獲得了一定的先機，而這個合資也表明，一個成熟的企業戰略，是如何通過揚長避短，巧妙利用合資伙伴資源，使自己從戰略劣勢，轉化為戰略優勢的。