拐點

　　10月是最低谷，也是拐點。

　　2004年底，鑒于此前不佳的市場表現，東風日產領導層開始正視中日雙方存在的差異，并開始內部調研，范圍包括中方全體高管人員、部分員工代表等240人，日方包括全體派駐人員，并形成了調查報告。

　　策動這場內部變革的是任勇。合資公司成立時他就提議編制一個管理指導方針，但日產方面態度冷淡。

　　“我當時不是特別積極，沒有支持。我認為單單寫一個文章，這個公司并不能辦好，因為一個公司不可能因為一篇文章有很大的變化。”任勇的上司，東風有限公司總經理中村克己說。

　　10月的停產讓日產一方警醒：日產全球精確的管理方式不是戰無不勝的，風神早前類似于游擊戰的靈活多變反應策略，是中國市場不能或缺的本土特色。

　　但多時的隔閡很難讓雙方管理層心平氣和坐下來推心置腹，互訴衷腸，即使任勇和吉田衛兩位高層間已經有某種共識。

　　彭劍鋒和他的咨詢團隊在這時被請到了東風日產。

　　“不少問題，雖然很明顯，但很難讓一方直接找對方去說，即使說了在當時的氣氛下也根本聽不進去。”彭劍鋒教授笑言，“第三者”的好處就是可以以較為客觀的中立身份對合資雙方說出逆耳忠言。

　　中方的一個尖銳意見是，日方派駐人員有自己的小圈子，下班后一起回家，一起吃飯娛樂，極少和中方員工有交流溝通，考評體系和中方也孑然不同。這是中方員工提出的尖銳意見。

　　“當我們向日方管理人員提出這些問題時，他們都很吃驚。”彭說。

　　任勇一番苦心安排說來其實很簡單，創造一種環境，可以說夫妻間的貼心話，明明白白彼此的心，但在合資公司中這往往是一種奢求。

　　轉變

　　2005年1月的封閉性會議被合資雙方視為轉折點。有了前期鋪墊，再次坐在一起的中日管理人員沒有了早先的劍拔弩張，“站在各自的角度反思了一年多的合作經歷和遇到的問題”。

　　“2004年低迷的市場表現，讓我們認識到，先進的企業制度，清晰的發展戰略，產品、技術、資本甚至人才的優勢，并不能保證合資企業的必然成功，同其他中外合資企業一樣，東風日產面臨融合問題。”在后來出臺的“基本法”前言中對這段背景做了簡要描述。

　　東風日產襄樊工廠廠長于占勃的比喻更為生動：當時的感覺就像是和面，水不夠，兩團面沒有和到一起，還是你是你，我是我。

　　解決辦法就是制訂曾被冷處理的“東風日產基本法”，通過文化從根本上消除中日雙方的矛盾，完成整合。

　　雖然后續文字性的理性總結持續長達10個月，中日雙方間的溝通本身帶來的效果很快就顯現。一個關鍵變化是，中日雙方調整了組織架構和權力分配，任勇從生產方面主管市場，日方則更多關注生產環節。

　　2005年前10個月東風日產產銷增幅超過160%，是乘用車領域最高的，盈利水平據說也是同行中最高的。同期汽車行業整體是銷售低速增長，利潤大幅下滑，一半企業虧損。

　　“東風日產在2005年行業大環境沒有太大變化的情況下，用結果證明了整合的初步成功。”中村克己說。

　　現時的銷售業績是他們的有力證據，但未來更劇烈的市場變動將考驗這種信賴是否可以真誠50年。